弘揚時代精神凝聚前行力量

　在航天、航空等國防領域以及國企占絕對優勢的領域，如油氣開采、電力輸送，大型國企的創新成效非常顯著，航天科技、航天科工、中石油、國家電網等非常典型。即使是在競爭非常激烈的領域，大型國企的創新成效也是如此，中建集團、徐工、濰柴、振華港機（振華重工）、大唐電信、青島港非常典型。

　中國高鐵，如果不是“政企不分”的強大的鐵道部，跨國公司是不可能轉讓相關技術、中國企業進而在此基礎上實現“引進消化吸收再創新”的。這還可以從轎車工業的境遇得到反證：轎車市場同樣巨大，結果卻是本土企業被跨國公司各個擊破，龐大的國內市場并沒有帶來本土企業自主創新能力的真正提升和民族品牌的建立。

　作為第三代移動通訊的三大國際標準之一，也是中國電信設備產業邁向國際領先的重要基礎，大唐電信TD-SCDMA不是由行業中更具影響力、實力更強的華為（民企）、中興（混合所有制）提出的。原因何在？原大唐移動總裁唐如安先生說：TD的產生與發展，不僅有技術的風險、資金的風險、企業的風險，也不僅有產業的風險、政策的風險，而是一個系統性的風險。如何化解這些風險，才是對中國式自主創新的最大挑戰。

　中石油的GeoEast大型地震資料處理軟件技術創新的背景是：1999年中石油的下屬企業為東方物探公司虧損8.8億元，是中國石油下屬企業中的虧損大戶之一。通過實施國際化戰略，東方公司2002年的國際業務收入首次超過國內業務，并比原計劃提前三年實現扭虧。但是，也是在那一年，跨國公司在技術轉讓上的態度發生了重大變化：不再向東方公司出售有關軟件及其升級版本，并對使用它們的技術提出了非常苛刻的條件。

　根據著名學者錢德勒（Chandler）先生的研究，先行者優勢非常強大，先行者建立的進入壁壘非常之高，以至于在上世紀20年代以后，只有兩家新建企業進入美國化學工業前50名，沒有一家新建企業進入世界制藥工業前30名。錢德勒先生還發現，1998年20家大型企業就占了全球所有企業R&D投入的20%；300家大型企業就占了60%。中國大型國企成功的創新實踐為大企業在創新中不可替代的重要作用提供了新的依據。

　從歷史沿革的角度看，國企除了提供基礎性民生產品和服務，還承擔了國家政策層面的產業發展任務。因此，相較于民營企業，國企在市場競爭中處于更有利的地位，國企不僅具有天然合法性，還有長期積累的技術優勢以及大量的人才儲備，以及暢通的融資渠道和較低的融資成本。

　戰略管理權威學者杰?巴尼（Jay Barney）認為，管理創新越系統化，競爭對手就越難以模仿，因而越能持久地保持競爭優勢。豐田、GE、IBM等優秀大型企業的成功經驗反復驗證了這一定律。在知識引領經濟發展的當今時代，技術變革日新月異，物聯網、信息技術、移動支付等科技發展的成果不斷重塑市場競爭格局。昔日國企正面臨不斷涌現的獨角獸企業發動的挑戰。

　中石油是我國最大的油氣生產企業，在上世紀90年代初就確立了能夠與跨國公司同臺競爭的目標，現在的目標則是成為世界領先的能源和油氣公司。

　國家電網的目標是建設“一強三優”的現代公司（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）；國家電網還希望以自己全球領先的特高壓技術成為全球能源互聯網的領頭羊。

　徐工是一個地方國企，但是目標也很宏偉：通過突破“三高一大”（高端、高技術含量、高附加值、大噸位）使企業的工程機械主導產品技術躋身世界先進水平。

　近幾年，國家對電信服務業三大運營商的要求是“提速降費”。這個要求對個人消費者和企業消費者都是好事。但是，既要提速又要降費，企業的利潤如何保證？沒有利潤如何生存、如何創新？實際上這幾年，三大運營商拼了命在實現國家的要求，拼了命在進行各種各樣的創新。

　徐工在行業內的競爭對手林立，既有三一集團、中聯重科、雷沃重工、廣西柳工、北方重工、山推這樣的本土企業，也有卡特皮勒、小松、日立、利勃海爾、沃爾沃、斗山、約翰迪爾等這樣的跨國公司。在這樣的行業里，生存已經不易，實現工程機械主導產品技術躋身世界先進水平的目標就更難。

　中石油下屬企業東方公司，如果自己不開發GeoEast處理解釋一體化軟件,企業發展的主動權不掌握在自己的手里，就會被跨國公司卡死。