管理會計案例索引（十五）

　一、精益管理——從國家電網多維精益管理看企業數字化轉型與管理控制系統迭代

據《管理會計研究》2023年06期，近年來，國家電網財務上圍繞公司戰略目標，運用管理會計理論方法和“大智移云物區”等新技術，構建了數智化財務管理新模式，即“數智財務國網方案”。該方案由“創新體系+創新實踐”構成。多維精益管理是其重要內容之一。國家電網多維精益管理的內容豐富、層次清晰。第一層次是信息反映精益。第二層次是驅動管理精益。第三層次是驅動數字化轉型。

（一）基于科層組織架構、強調管理責權分割的MCS（管理控制系統）模式如何迭代升級？

傳統企業管理控制系統通常是基于科層組織結構，高管、中層、基層員工的等級清晰，信息自上而下、自下而上傳遞。組織內的縱橫交互非常有限，數據和信息孤島明顯。

國家電網多維精益管理實際上是精益管理“e平臺”或者說是全景在線控制平臺。具備五大功能特征：①以數據中臺架構的功能模塊平臺。國家電網利用新型數據中臺架構，解決了數據來源多元化、業務數據非結構化、數據標準不統一、多場景應用數據等問題。②完全依靠數字驅動的平臺。③業財一體化平臺。平臺通過提供標準化接口、對接服務和企業服務總線為業財數據融合、財務與業務系統的集成奠定基礎，實現業務表單的自動填錄、財務憑證的自動生成，從而倒逼業務環節的標準化。④大數據倉庫及管理駕駛艙平臺，支持全公司各種業務的數據穿透分析。⑤管理運作平臺，全面支撐保證企業愿景、管理理念、管理方法、管理工具、企業流程、規章制度、激勵機制的實現。

案例表明，數字化背景下的MCS要從科層組織管理管控模式向組織內部的交互運作平臺迭代。

（二）以財報為基礎或以KPI為主導的企業經營分析如何優化？

在傳統MCS中，企業經營分析包括財務分析與績效分析兩部分。其中，財務分析既有單變量指標評價，如資產負債率、凈資產收益率（ROE）等，也有多變量指標體系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等?？偟膩碚f，傳統財務分析通常以財務報告為基礎、以事后評價為重點。

在國網案例中，多維精益管理實現的“全景分析”具有四大管理特征：①對業財過程動態穿透式監控。利用數據中臺高效計算、實時反饋的特征，企業得以在業務、財務開展過程中，及時發現目標與現實的偏差，迅速實施調整控制。國家電網建立“月分析、周平衡、日調度”常態機制，以日為單位檢視負責區域內的各項指標偏差。②將動態管理由理念方法落實到具體操作，既可以實時動態反映當前各環節經營管理效率效益情況，也可以對主要指標發展趨勢做出分析研判，還可以針對不斷迭代的新業務快速搭建分析模型，隨時增補業務場景。③財務分析從財報、PPT模式“搬到”云端、線上。多維精益管理已經實現了按月自動更新、可視化展示國家電網“一體四翼”布局主要指標情況，在線跟蹤國資委“兩利四率”業績考核指標完成狀況。④構建智慧運營分析體系。浙江電力按照預算管理、成本管理、應收應付管理、資金管理、總賬管理等劃分14大類業務領域，利用數據模型形成統一的財務領域分類明細數據和指標體系數據資源目錄體系。

案例表明，數字化背景下的MCS要從以財報為主要依據的企業經營分析模式迭代到以直面業務經營過程、多場景掃描、全景透視的分析模式。

（三）基于因果關系鏈的戰略地圖管理模式如何迭代？

戰略地圖是企業MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。通過繪制戰略地圖，企業戰略可以細化為平衡計分卡各個層面的關鍵績效指標，然后企業可以按照這些關鍵績效指標制定預算方案。

國家電網設計了有別于戰略地圖的價值圖譜（ValueMapping），以此承載MCS主要功能。一是價值創造動因的追根溯源。管理會計數據觸及各地區、各層級、各場景業務發生的完整過程，刻畫企業價值鏈中的各類財務和非財務動因。例如，針對每一筆收入增加，國家電網先將其對應到某項產品服務，然后追溯到每一位用戶貢獻，再分解到每一臺設備支撐的電量（收入）、每一次作業避免的電量（收入）損失，最終落實到每一個班組支持的設備量、客戶量及其電量（收入），形成價值創造的完整價值鏈。二是不同場景的價值透視。由于多維度的、貫穿價值鏈數據的存在，價值圖譜能夠幫助企業構建起一套多維質效評價體系。

在理論邏輯上，區別于戰略地圖，價值圖譜的管理功能已經系統升級，主要體現在兩個方面：①數據以最小粒度進行標準化，業務采用“會計科目+管理對象+業務標簽”方式記錄，企業形成以“會計科目為內核、管理對象為節點、數據標簽為描述、數據載體為連接”的數字化價值圖譜。②MCS已成為一個全價值鏈智慧運營體系。價值圖譜全方位展示企業經營管理沿價值鏈發生的過程，便于不同部門、層級的管理者進行多維透視，支持管理人員的經營決策。

案例表明，數字化背景下的MCS需要從以因果關聯主導的戰略地圖迭代到全場景、智慧運營的價值圖譜。

二、管理會計數字化——美的集團的管理會計數字化實踐

據《中國管理會計》2023年04期，管理會計數字化轉型的成功，離不開財務人員的主觀能動性，需要進行大量的實踐與摸索。美的財務首先通過組織學習機制，響應企業層面的數字化轉型，基于學習提升后的數字管理能力，積極發揮為業務賦能的財務角色，從而逐步形成了管理會計數字化動態能力。

轉型后的美的財務在組織結構上形成了“三支柱”體系，即數智財務共享中心（SSC）、財務BP（業務伙伴）、財務COE（財經專家）。財務“三支柱”建設中，財務團隊由傳統的“金字塔”形向“橄欖”形轉變，即數據中心共享財務和政策中心COE財務規模小，作為管理會計的參謀中心BP財務規模大。美的財務“三支柱”體系正是美的管理會計數字化動態能力發揮作用的關鍵。數字化轉型后的美的管理會計，在信息的“收集—分析—呈現—優化”四方面形成了獨具特色的做法：基于價值創造的精益化管理、敏捷決策支持系統、客制化多維報表體系、智能財務孵化器。這四方面的做法分別對應數字化動態能力的四個維度：資源配置能力、實時分析與預測能力、客制化能力、創新能力。因此，美的管理會計可被認為具備較強的數字化動態能力。

首先，在資源配置能力方面，美的財務人員秉承基于價值創造的精益化管理模式，對于各業務部門的資源配置擁有絕對的話語權。美的財務負責管理會計的財務BP人數占全體財務人員的比例高達60%，遠超行業水平。這些財務BP下沉到各個一線業務部門，一方面實時進行經營分析與參謀，使業務部門在進行資源配置的決策時，也都會習慣性征求財務人員的意見；另一方面這些下沉到一線業務部門的財務BP也保證了業務部門數據上傳的可靠性、及時性以及決策相關性，從而對業務前線形成動態感知。

其次，在實時分析與預測能力方面，美的管理會計開發出一套敏捷決策支持系統，管理會計信息使用者可以通過移動端App隨時隨地查看分析與預測結果。得益于算法算力提升帶來的高頻率業務數據采集與數據分析預測的自動化，美的財務只需提前設計好報表形式、分析指標以及預測模型，相應的智能分析與預測結果就會自動生成、實時更新與即時反映，供信息使用者通過移動端App隨時隨地查看。其中分析與預測用的指標與模型，美的財務一方面根據不同業務領域客制化的需求制定，另一方面則是融合了自身精細化管理的經驗，將隱性知識作為組織記憶固化系統中的指標與模型。

再次，在客制化能力方面，美的管理會計開發出客制化多維報表體系，面向不同領域的信息使用者提供多樣化的報表，滿足不同使用者的個性化需求。為打造面向全集團的經營分析中心，美的財務需要兼顧全集團各個領域信息使用者的個性化需求，將管理會計信息使用者劃分為以下業務領域：預算、內銷、外銷、運營、成本、資金、物流、財務共享、稅務，根據每個領域的信息需求特點開發出不同維度的報表，相對應地開發了2,000多種業務報表、3,000多種業務指標。當然，這些客制化多維報表體系的演化并非財務人員憑一己之力獨自完成的，而是在組織學習過程中與各個領域的業務團隊不斷進行知識分享與反饋，進而根據每個領域的信息需求設計的。因此，客制化多維報表體系在“開發—使用—反饋—改進”的循環中持續迭代優化，使用者與開發者共同形成良性穩定的生態系統。

最后，在創新能力方面，美的集團管理會計打造出了一套智能財務孵化器。該孵化器并非指某項實物或系統，而是一種管理模式，在該模式下，財務人員踴躍創新，不斷推出新的精益化管理工具。由于數據處理的自動化將財務人員從煩瑣的重復性工作中解放出來，美的財務得以將更多的精力放在流程優化、指標開發與模型設計等更具創造力的工作中，從而激發出強大的創新能力。在多方面來源的大數據加持下，美的財務也得以開發用于不同類型決策的管理工具，如幫助業務部門掌握家電零售市場綜合信息的“觀星臺”、用于內部經營分析的“水晶球”、為用戶畫像的“地動儀”，以及大數據基礎平臺“陀螺儀”等。

總而言之，美的財務首先通過組織學習機制，響應企業層面的數字化轉型，基于學習提升后的數字管理能力，積極發揮為業務賦能的財務角色，從而逐步形成管理會計數字化動態能力。

三、管理會計制度創新——工商銀行：架構立體化分潤體系，助力企業高質量發展

據《管理會計研究》2023年02期，隨著大型商業銀行集團化和綜合化趨勢日益明顯，如何科學、精準地進行業績分成已經成為日常經營管理的痛點。工商銀行業績分成體系經歷了三個階段。

第一階段：傳統實賬分成階段

在實賬分成模式下，商業銀行總部向各分支機構分批次、分賬戶下劃各項收支。分支機構收到下劃項目對應的資金后再繼續向下級機構劃轉，整個下劃流程給各級分支機構業務處理和財務核算增加了較多的工作量，操作風險較高。主要存在服務績效考核的能力不足、網點價值創造的理念不深等幾點不足。

第二階段：管理會計業績分成階段

為解決上述不足，2019年，工商銀行依據業績分成原理，創新研發了基于管理會計方法的業績分成系統，在分成方法上，針對財務會計信息缺乏管理價值內涵的局限性，按照“服務管理、零和分成、成本效益、真實合規”的原則，工商銀行率先在業內建立了“財務會計總賬＋分成業績＝管理會計總賬”的理論與實踐體系。管理會計總賬兼具方法靈活和賦能管理的特點，成為全行預算管理、績效考核和資源配置等管理手段的基礎和核心，真正實現了由記賬式的財務會計向“信息相關、決策有用”的管理會計跨越。同時，業績分成系統實現了分成流程再造，即核算流程由原“業務部門＋清算中心”合作模式轉變為業務部門獨立完成，提升核算質效的同時，推動了業績分成核算向“輕型化”“集約化”發展。

（三）第三階段：立體化分潤創新階段

從外部環境來看，金融脫媒和疫情等宏觀形勢變化，以及客戶流動性增大、線上渠道替代效應明顯等外部因素疊加，從集團發展戰略來看，第一個人金融銀行、境內外匯業務首選銀行、服務國家區域發展、ＧＢＣ聯動、城鄉聯動等戰略的推進，集團內部聯動營銷事項持續增多。個人金融板塊內涉及私人銀行、個人客戶、特約商戶之間的業務合作，如通過個人商戶業務的拓展，促進商戶存款、普惠貸款等相關業務增長；服務國家區域發展戰略，聚焦京津冀、長三角、粵港澳大灣區等重點區域；“ＧＢＣ聯動戰略”立足政府（Ｇ）、企業（Ｂ）、個人（Ｃ）三類客群；“城鄉聯動發展戰略”旨在構建“城市＋鄉村”“對公＋個人”“實體＋數字”“線上＋線下”一體化聯動發展的戰略新布局，都涉及業績跨機構、跨客群、跨區域的合理劃分。

工商銀行清晰地認識到，在以客戶賬戶為基礎的營銷業績計量模式下，業績只能歸屬開戶網點，極其容易造成大客戶開戶網點“躺吃”和“躺贏”，其他協同網點“白忙”，影響了有關經營主體聯動營銷的主動性和積極性，不利于形成工商銀行集團“利益共同體”，提升整體作戰能力。業務管理系統未能從源頭記錄聯動業務信息，原始分成信息的缺失，導致業績計量的合理性和完整性不足。為此，之前的業績分成體系、規則和機制有待進一步提升。

基于此，工商銀行不斷解放思想，攻堅克難，通過實施內部市場化改革，探索構建了覆蓋機構間、條線間、行司間的立體化分潤機制，全面激發各經營單元的經營活力。主要體現在四個方面。（1）機構維度。突破“機構壁”，可在總行、一級分行、二級分行、支行到網點、母行與子公司等多個層級、縱橫雙向進行業績分成，滿足各機構間、區域間、行司間聯動營銷利益分配的需要。（2）部門維度。打破“部門墻”，通過個人、對公、資金等各部門（條線、板塊）間的業績分成，可將部門聯動營銷時的利益進行重新分配，對讓渡部門進行收益補償，加強了部門間的溝通和信息共享，形成營銷合力。（3）產品維度。形成“組合拳”，針對客戶多元化的金融服務需求，為客戶量身定制綜合化金融服務方案，建立跨部門的產品組合。對組合內的各個產品收益，根據實際貢獻進行業績分成，既能準確反映產品業績，又能提高營銷服務效率。（4）客戶維度。聚焦“客群鏈”，以商業銀行資金鏈條為主線，根據上下游客戶群之間的資金流向關系，在各類客戶群之間（如對公客戶群和個人客戶群）進行業績分成，真實反映客戶對商業銀行的貢獻。

立體化分潤機制是工商銀行近年來在業績分成工具應用方面的又一創新突破，以建立集團內的長效機制為基礎，以“誰聯動、誰受益”為基本原則，充分考慮各方的利益訴求，準確合理展現各方綜合價值貢獻，激發各經營主體聯動積極性，實現“常聯動、常受益”，促進利益相關方共同營銷推動業務，實現集團利益最大化。未來，工商銀行可在做細、做實多維度業績計量的基礎上，一方面要逐步推廣員工維度業績分成，結合員工考核激勵制度辦法，為員工考核管理夯實數據基礎，保證考核“最后一公里”切實落地；另一方面要立足工商銀行集團化建設，聚焦境內外、母子公司間等聯動業務發展，以“走出去”的管理會計理念，升級打造境內外一體化的業績分成體系，以業績分成為發力點，將業績計量作為抓手，助力全球一體化戰略落地，融入“雙循環”大局。

四、成本管理——比亞迪：基于內部價值鏈的戰略成本管理

據《商業會計》2023年10期，比亞迪戰略成本管理，主要體現在如下幾個方面：

（一）采用垂直整合模式，降低采購成本

比亞迪采用垂直整合模式，其新能源汽車有50%以上的零配件由自己供應，只有較少部分的零配件來自外部供應商。這種模式能有效地實現資源整合，在經濟學上是達到資源最優配置的最有力辦法，能夠最大化地做到資源物盡其用。

新能源汽車由電池、電機、電控“三電系統”和其他零配件組成。首先，比亞迪已掌握“三電系統”的核心研發能力，當前這部分系統制造成本高昂，就中低端車型而言約為整車制造成本的38%。其次，比亞迪稱除了車窗玻璃、汽車輪胎外，其他整車零配件均能自產自銷并擁有成熟的整車組裝技術。比亞迪也在剝離部分不重要生產鏈，與其他廠商競爭，在垂直整合的同時也提高了子公司管理層的警惕性，提升了員工的工作積極性。最后，目前比亞迪的短板在于軟件的開發與研究，智能駕駛和自動泊車功能較弱，在新能源汽車更新中調撥給自動駕駛的資源也非常少。

（二）引入自動化生產線，提升工作效率的同時降低人力成本、返工成本

比亞迪在我國五個大型汽車基地分別布局了不同車型的研發與制造。以西安為代表的智慧新工廠，全線采用自動化生產工藝，全面提升了工作效率和產成品合格率。零部件運抵整車生產基地后，經歷四個生產車間便能實現整車下線。

第一步，沖壓車間運用機械手臂，經過400道左右的工序，將500多種零部件沖壓成型。

第二步，焊裝車間對分散的零部件進行組裝，焊裝車間決定著整車安全性，目前比亞迪焊裝車間的自動化效率已達到95%以上，運用全自動化機器人，充分實現自動化、信息化，最終將500多個零部件焊裝成整車白車身。

第三步，在涂裝車間將白車身完全浸泡入電泳設備數分鐘后，用水性漆進行全自動噴漆。

最后，進入總裝車間，由于柔性化生產較多，總裝車間是比亞迪生產工人較多的一個車間，涂裝好的新車經過PBS線、底盤線、內飾線、最終線、EV線、OK線，將一萬多個零部件全部組裝成型，完成最后的生產下線。

可以看出，比亞迪新能源汽車大多為流水線作業，一線工人僅需從事單一重復的規律化工作，對工人的專業技術能力要求不太高，所需的人力資源僅為初級勞動力，可替代性強，在降低人力成本的同時也避免了因人工誤差產生的返工成本。

（三）柔性生產加快周轉，降低庫存成本

目前比亞迪新能源汽車采用預定方式，訂車之后交付的平均等待期為3.5個月，幾乎可以做到以銷定產、按需生產，以訂單驅動采購與生產，通過不斷調整來均衡各作業之間、各生產線之間、各工廠之間的產量與物流速度，將“供產銷”緊密地結合在一起，使產品能夠以最流暢的方式流通于各個環節，盡量做到不排隊、快速運輸，在提高生產效率的同時保證產品的質量，并且使庫存量達到最小，甚至做到零庫存，大量降低倉儲成本，減少非增值作業。

此外，比亞迪還引入了美國質量大師克勞比士的“零缺陷”思想，要求員工在生產時就做到認真仔細，強調事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后來糾正錯誤，制定嚴格的合規標準，建立質量成本分析模型，在提高產品質量的同時減少因事后檢測或返工而造成的庫存成本的浪費。

（四）線上線下并行，控制銷售成本

比亞迪大多數門店采用了經銷商加盟的方式，發展之初以二三線城市為目標市場，采取“農村包圍城市”戰略擴張到一線城市。“店海戰術”使其門店迅速覆蓋全國，2005—2012年的7年間，比亞迪門店迅速擴張到1200家。然而這種迅速擴張也給比亞迪帶來了諸多隱患。由于加盟經銷的準入門檻較低，過于飽和的經銷商之間只能通過激烈的價格競爭來爭取消費者，而比亞迪又未履行對經銷商承諾的高額返利，微薄利潤和大量庫存導致經銷商在2010年紛紛退網。為防范二次銷售造成的價差，比亞迪于2012年借助天貓搭建汽車電商平臺“比亞迪e購”，并開設部分由比亞迪直接管理的直營店，通過線上直銷、門店提貨和直營店、4s店直接銷售等多種組合銷售形式，實現了比亞迪新能源汽車的售價透明化，化解了消費者與經銷商之間的信用危機，支持消費者從官網實時查詢官方認證經銷商，減少經銷商之間的不健康競爭關系，在提升消費品質的同時，也使比亞迪能夠更加透明地把控銷售成本，了解經銷商的銷售動態。

五、司庫管理——中國有色化繁為簡、知行合一的集團司庫管理體系

據《管理會計研究》2023年01期，為加強對境內外企業資金實現“可視、可控、可調、可用”的全息管理，切實解決境內與境外存貸雙高、供需錯配、結構失衡等突出矛盾，中國有色集團積極探索“站在未來看現在、從解構到重構、變換賽道再出發”的新思路，開啟了資金管理新實踐，并總結了世界一流企業司庫體系建設的“三大支柱”。

（一）科學的總體規劃。頂層設計和總體規劃是決定集團司庫管理體系建設成敗的關鍵因素。隨著國務院國資委印發2022年1號文件《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，集團果斷決策，將司庫體系建設提升為“一號工程”，董事長高度重視，親自部署、親自推動。集團成立了以總經理為組長、總會計師為副組長的司庫體系建設領導小組，制定了司庫體系建設總體規劃，確立了重塑集團全球資金管理體系、構建更安全更高效資金管理模式的根本目標，明確了司庫體系建設的核心任務，確定了境內外資金管理“一個中心（司庫管理中心）、兩個平臺（境內財務公司、香港財資公司）”的體系架構。

（二）安全可靠的信息系統。司庫管理體系規劃目標的最終落地實施，必須依托于安全可靠、集成高效、智能穩定的信息系統底座大盤，為重構司庫管理體系提供重要支撐。為實現全集團“一張網、一個庫、一個池、一本賬、一朵云”，集團在司庫體系建設中借鑒華為“五不兩可”安全作戰地圖開展網絡安全和數據保護工作；與中國領先的大型商業銀行簽署《司庫體系建設合作協議》，開創“聯合建設、定制開發、獨立部署、自主管理”的央企司庫信息系統建設模式，進一步提升司庫信息系統總體集成功能和安全可靠等級。

（三）協同的運營管理?；凇按筚Y金、大財務，大企業、大集團”的發展邏輯和管理演進方向，司庫體系建設需要聚焦資金管理這個本質因素，圍繞實現資金管理“帕累托最優”的方向，對集團化資金資源重新配置和管理機制深度調整，重構組織架構、破立權責格局、再造管理流程是必不可少的改革舉措。集團在司庫體系建設中高度重視科學統籌各方面各要素，平衡破與立的關系，既做到高起點邁步，又避免重復建設和管理震蕩，全面提升司庫體系建設效率。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協助供稿）