管理會計案例索引（十四）

一、管理會計報告——從河南投資集團看財務數智化如何影響管理會計報告

據《管理會計研究》2022年05期，作為一家總資產2820億元，參控股上市公司67家，作為第一大股東管理資產20000億元的國有資本運營公司，河南投資集團于2016年開始啟動智慧集團建設，進行數字化轉型。產業層面，應用數智技術精益化生產以提升經營效率，實行“設備換芯、生產換線、機器換人”，運用“機器+平臺+人”重新定義傳統產業。管理層面，實施“上云用數賦智”策略以提升決策效率，依據“統分結合、平層互聯、垂直共享”原則，建設了涵蓋32個統建應用系統的一體化業務支撐平臺。

財務數智化如何提升管理會計報告質量？從河南投資集團案例中，可以看出：

首先，財務數智化影響管理會計報告基礎信息質量。管理會計報告的目的是提供滿足企業價值管理需要的報告，報告的質量取決于基礎信息質量。數字技術有助于提升數據采集和數據共享能力，數據中臺匯聚并動態記錄企業財務業務數據以及外部數據，形成豐富的基礎數據資源，通過元數據標準化形成口徑統一的數據，在集團各部門共享。完整和動態的基礎數據有助于分析數據的相關性，并形成因果關系鏈，基礎信息共享有助于減少企業內部信息不對稱，提高管理會計報告的有用性。區塊鏈去中心化數據分布管理和不對稱加密底層技術為核心數據的安全管理提供支持，保證了管理會計報告基礎數據的可靠性。財務數智化系統還能夠及時生成和接收信息，并在各層級適時傳遞，減少各部門核對和整理數據的時間，提高管理會計報告的生成效率以保證信息的及時性。

其次，財務數智化影響管理會計報告信息加工質量。管理會計報告包括戰略層、經營層、業務層三個不同層面的報告，戰略層報告要求探尋出因果關系，經營層報告和業務層報告要求內容完整和分析深入。能否提供滿足不同層面需求的管理報告，取決于信息加工質量。數據中臺的標準化信息為財務部門與業務部門的溝通融合以及業財之間多維度數據建模提供了支撐。財務部門可以依據各業務部門以及決策層需求，運用機器學習進行模型因子篩選，結合經營管理場景實現智能建模，并借助深度學習或機器學習的自動更新迭代動態優化模型，為相關部門提供預測、預警等相關建議報告。認知智能還能夠提煉歸納管理會計報告中的關鍵要素，形成經營管理知識圖譜。

再次，財務數智化影響管理會計報告信息披露質量。管理會計報告信息披露方式影響管理會計報告功能的發揮，而財務數智化改變了管理會計報告的披露方式。企業信息匯聚于數據中臺，各信息使用部門不僅可以被動獲取財務部門提供的管理會計報告，也可以主動提取和索取需要的財務信息，財務部門可以依據相關部門的需求提供個性化信息。數字技術和人工智能技術可以適時抓取信息和生成管理會計報告，信息披露方式從事后報告轉向實時報告。數字技術還可以完成結構化和非結構化數據轉換，提供可視化管理會計報告，有助于決策者更好地理解管理會計報告。

二、風險管理——中國寶武全面風險管理體系能力建設框架

據《財務與會計》2022年22期，根據全面風險管理總體框架，中國寶武聚焦戰略防風險、制度防風險、平臺防風險、科技防風險，將風險防控融于決策過程，將管控要求轉化為制度、落實到流程、固化到崗位、強化于監督，同時加強組織保障，健全“不敢腐、不能腐、不想腐”合規環境，促進穩健經營，持續提升中國寶武全面風險管理體系能力。

（一）提升戰略防風險能力

提升戰略防風險能力，即堅決落實防范化解重大風險政治責任，優化重大事項決策機制，謹防顛覆性風險，把風險防控融于決策，目標是確保戰略符合性。具體措施如下：

1.年度識別集團公司重大風險。中國寶武充分發揮黨委“把方向、管大局、保落實”和董事會“定戰略、作決策、防風險”的雙引領作用，每年度通過問卷調查、現場調研、自我評估，結合內外部環境分析、風險管控情況分析、專題訪談等多種方式，從可能性和影響程度維度開展重大風險辨識，經集團公司黨委、董事會審核提出重大風險管理策略與要求，形成年度重大風險清單。

2.定期跟蹤重大風險防控情況集團公司黨委、董事會每季度聽取風險管理季度報告，通過跟蹤重大風險過程管控、重大風險監測國資監管指標，評估重大風險防控情況，實現早發現、早預警、早處置。同時，督促經理層通過主動開展壓力測試、全層級隱患排查等方式及時發現重大風險隱患，制定風險控制措施。

3.完善權責清晰的風險管理責任體系。集團公司制定重大事項決策權責清單，明確集團公司黨委、董事會、經理層等各決策主體決策權限與決策程序，推動資產經營層形成符合實際的重大事項決策清單。資產經營層子公司通過黨委、董事會“雙引領”，每季度做好本單位重大風險評估，并將風險報告報送集團公司備案。

（二）提升制度防風險能力

提升制度防風險能力，即構建黨政融合的“制度樹”體系，把管控要求轉化為制度，目標是提升體系設計有效性。中國寶武持續推動治理體系與治理能力現代化，不斷優化完善以“黨建、公司章程、三重一大辦法”為根本，由根本制度、基本制度、重要制度、管理規范等四大層次所組成的黨政融合的“制度樹”體系。

1.制度文件上下貫通。中國寶武全面審視現有黨建文件、管理文件、行政文件，以“橫向到邊、縱向到底、協同共享”的理念，從“戰略牽引、改革發展、國資監管、問題導向、專業管理”五個視角，著力推進各專業領域“1份主文件+N份輔文件”文件框架，開展集團規章制度的優化精簡，促進了制度文件全面性、規范性、科學性。同時，按照“平臺化、智慧化、要素化”要求，加快集團公司線上一體化制度文件管理平臺建設，推進制度文件平臺向集團各層級單元全覆蓋，實現制度文件的集中展示，推動制度文件上下貫通，減輕子公司重復編制壓力和負擔，杜絕基層單位出現管理空白。

2.經營管理紅線底線。中國寶武及時承接國資監管紅線，提出內控管理底線，結合集團公司內風險案例，持續更新發布《中國寶武經營投資紀律》，作為集團公司管理要求和問責追究的重要依據，堅持合規經營，嚴肅財經紀律，增強規矩意識，規避高風險、低收益經營投資行為。按照重點業務領域、常規經營投資領域、特殊期間進行禁令條款分類歸集，逐條明確禁令條款歸口部門與對應的參考性國資監管文件與公司制度文件，有利于紅線底線要求的制度對接轉化，也有利于發揮禁令的威懾作用，便于使用者學習查閱。

（三）提升平臺防風險能力

提升平臺防風險能力，即持續推動業務專業化整合，實現專業的人做專業的事，同時加快管理服務全覆蓋，寓管理于服務，把管控要求落實到流程，形成“業務+管理”網格化平臺化的風險管理格局，目標是提升體系執行有效性。

1.推動業務上平臺，建立業務風險隔離管控機制。中國寶武以鋼鐵產業鏈為核心，針對鋼鐵主業的大宗原料采購（礦石、工業品、廢鋼）、產品銷售與物流、智慧制造服務（設計、維護、信息化等）、節能環保（固廢處理、水務處理、大氣治理）等核心業務，按照“專業化整合、平臺化運營、生態化協同、市場化發展”原則，構建了“一基五元”鋼鐵產業生態，強化了產業生態圈協同。同時，圍繞產業生態圈，堅持主責主業一貫到底，強化戰略約束，扎實推進資產經營層子公司“一企一業、一業一企”的專業化整合融合，推動資產經營層子公司成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自擔風險的市場經營主體，集中精力干自己擅長的事，干自己熟悉的業務，充分發揮“1+1>2”的協同效應，建立健全重大風險阻斷機制，防范發生系統性風險。

2.推動服務全覆蓋，實施關鍵內控環節穿透監管。中國寶武以關鍵內控信息為核心，針對業務處理的關鍵環節，強化體系覆蓋能力，構建了集團統一的服務管理平臺，包括采購招標管理、合同備案、資金賬務、司庫平臺、BWHR（寶武人力資源系統）等，寓管理于服務，推動集團內共性管理事項的服務上平臺，提升綜合管控效能。包括通過招標采購平臺，實施招標統一集中管控，推進招標采購管理“建體系、定規則、實監督、強評價”；通過合同備案平臺，落實經濟業務合同法律審核100%，控制離線違規變更，禁止無合同付款；通過財務共享平臺，實現并表范圍內的集團統一做賬，支撐集團財務管理體系的覆蓋移植；通過資金結算平臺，實施全幣種、全地域、全賬戶監督，進行大額監控、多筆支付監控、流向監控，防止超額付款、重復付款；通過全層級經營單元關鍵業務信息集中登記備案平臺，落實資金要素、兩金管控與傭金備案、法人證章、內控授權、集團外貿易等五大類專業臺賬的限時備案管理。

（四）提升科技防風險能力

中國寶武逐步挖掘各類大數據資源，探索建立數字賦能、趨勢預警、觸限攔截、深度分析、數據推送的智慧監督平臺，實現異常數據的動態跟蹤，利用平臺提示跟蹤閉環與《寶武要情》風險警示，強化穿透式監管效能，扎牢風險監督體系籬笆。

1.工商大數據預警。利用工商大數據，聚合工商、抵押、涉訴、財務、稅務、環保、輿情、實體清單、用電等外部征信數據，多數據源交叉驗證，強化外部交易對手及其關聯企業風險異動監測，排查有關企業關聯關系，探索產業生態圈資信評級，及時推送客商預警名單，防范外部交易對手資信風險、融資性貿易與圍標串標風險。

2.合同大數據預警。利用合同大數據，采用文本識別、語義分析、智能比對等信息技術，抓取交易對手、合同標的、交貨條件、賒銷周期、交易價格等經濟業務合同關鍵信息，推動將合同備案作為經濟業務結算的必經流程與依據，對全層級經濟行為實施監測，防范經濟行為與合同業務風險，更好落實集團公司管理要求。

3.財務大數據預警。利用財務大數據，對內部資金活動實施全過程、全方位、多維度監測預警，逐步建立適用于不同業務領域、不同業務單元的風險付款監測與叫停機制，健全集團范圍內抹賬機制，探索利用審批結算歸檔信息，對業務申請、業務審批、財務審核、賬務處理、資金支付等業務全流程進行復核監督，防范內部資金風險。

三、績效評價——A銀行以EVA為核心的多維業績核算體系

據《中國管理會計》2022年04期，A銀行以EVA為核心的多維業績核算體系，打通了上游各系統，將財務和業務類指標融合聚類，形成了覆蓋境內各級機構（含網點）、產品、部門、客戶和員工的數據中臺，為財務和業務管理人員提供了豐富的數據資源。

1.機構維度

A銀行機構維度業績核算以EVA為核心，涵蓋總行、一級分行、二級分行、支行和網點五個層級，覆蓋資金、費用、風險、稅務、資本五大核心經營要素，包含資產負債類、科目類、效益類、業務量類、銷售類、客戶類、賬戶協議類、風險類等類型的指標。

銀行會計核算體系有兩大分支：一是財務會計核算體系；二是管理會計核算體系?；趦商缀怂泱w系，按照財務報表核算規則，分別生成財務會計機構業績和管理會計機構業績。A銀行機構維度業績使用的是管理會計總賬，上游對接主機和財務會計核算系統獲得財務會計總賬，與集團業績分成數據匯總，形成機構的管理會計業績。

但是，由于A銀行實行賬務上收后，將營業網點總賬上收到支行層級核算，網點層級沒有財務會計總賬，給各個營業網點的業績計量帶來了較大的挑戰。為解決上述問題，A銀行搭建了以EVA為核心的網點業績核算模型，通過管理會計的方式還原各項財務指標，生成各家網點的業績視圖。

2.產品維度和部門維度

商業銀行分產品業績核算體系的建立，就是要將銀行的資產負債表與損益表的所有內容全部按照產品進行分解，出具“產品資產負債表”與“產品損益表”，以此衡量不同產品占用的資源規模及相應的經濟效益。

A銀行搭建了以EVA為核心的產品業績核算模型，形成各級機構的產品業績表，主要涵蓋資產負債、營業收入、營業費用、風險成本、資本成本和稅金成本等關鍵指標，依靠機構維度科目與產品間的對照關系形成各指標金額，但由于費用核算與產品匹配度低，營業費用如何分攤到產品是一大難點，為此A銀行探索出了費用的歸集分攤路徑：一方面推進核算精細化，費用記賬的同時要將其指定到某部門、某產品上，從源頭解決費用歸集問題；另一方面將歸集到各個成本中心的費用，根據成本中心與產品的關系，按照相關動因參數（如業務量、資產負債規模等）將歸集的成本向各個產品進行分攤。部門業績等于該部門所轄產品的業績之和，各層級管理人員可以通過部門產品對照參數表動態調整部門覆蓋的產品范圍及各產品業績的分享比例，進而通過系統自動生成部門業績，形成部門以EVA為核心的損益表和資產負債表。

3.客戶維度和員工維度

A銀行客戶業績核算體系下，客戶業績等于客戶所持有的各類產品業績之和，扣除相關內容的費用、風險、稅金和資本成本?？蛻魳I績以客戶賬戶交易信息、費用系統、風險系統和經濟資本系統等數據為源頭，通過逐筆追蹤、統計、分攤、匯總等計算出客戶為銀行帶來的凈收益。

員工是銀行業務推進的“最先一公里”，是客戶與銀行連接的紐帶，準確核算員工的業績、調動員工營銷積極性是銀行業務發展的重要基石。當前A銀行客戶業績核算主要采用管戶模式，通過客戶經理與客戶之間的管戶關系，在客戶貢獻精準核算的前提下，根據客戶經理管戶客戶所持有的產品、效益貢獻以及分成比例，匯總出員工的業績。

四、司庫管理——國家電投：以全球司庫管理領先實踐推動集團數字化轉型

據《管理會計研究》2022年03期，國家電力投資集團有限公司（以下簡稱“國家電投”）立足新發展階段，在提升資金管理效率效益和防控資金風險上、在管理數字化轉型方面取得了良好實踐成效。國家電投數字化司庫管理體系是財務數字化轉型，更是管理創新實踐，需要管理理念升級、管理流程再造、管理手段創新。在建設過程中需要進行整體規劃的頂層設計，高標準、全功能、高質量的系統建設，全面高效的司庫運營管理。

1.頂層設計

頂層設計是決定集團全球司庫管理體系建設成敗的關鍵因素，是司庫系統全面建成的前提和基礎。國家電投集團黨組高度重視，集團董事長和總經理將全球司庫系統作為“一把手”工程，親自抓、親自管。集團總部財務等職能部門整體統籌和協調，指導司庫系統建設和上線運行。財務公司作為承建主體，廣泛深入調研國際國內資金管理實踐案例，組織集團成員單位梳理資金管理短板問題，聘請行業優秀專業顧問，充分借鑒全球司庫管理領先理念，以“國內一流、國際先進”為目標定位，銜接集團公司“2035一流戰略”，從組織架構、管理需求、業務流程、系統功能等方面進行全方位頂層設計，開展高標準的整體性頂層規劃。

2.系統建設

司庫系統堅持高標準選型、全功能覆蓋和高質量建設。在系統架構上，圍繞全資金管理、金融服務、運營管控三大功能，采用分布式企業總線搭建小核心大外圍的松耦合結構，境內、境外系統集中部署、分級應用、一體化運行。在系統功能上，管理范圍覆蓋境內外和資金管理全流程，支持多幣種、多語言、多時區的全球化統一管理，實現了集團資金管理平臺和金融業務平臺的深度整合和數據集中。在建設過程中，選擇境內外知名頭部廠商，集成開發實施；聘請項目管理機構，實施專業化的建設過程管理，高效解決多廠商協同、多產品融合、多接口集成問題；組建項目管理辦公室，全面組織系統功能開發，進行全場景功能測試、全流程質量管控和全面集成上線。

3.司庫運營管理

重塑組織架構，建立了集團層面財務部門統籌管理，司庫管理中心、財務公司、香港財資公司高效協同運作的司庫運營管理架構，其中司庫管理中心負責實施資金集約化和司庫系統建設運行，財務公司、香港財資公司作為集團資金管理和金融服務運作平臺具體負責境內外司庫運行，實現了集團境內外司庫管理和建設運行一體化、一盤棋，司庫管理和金融服務有效銜接、融合發展。再造管理流程，集團財務部門統一組織建立司庫管理的制度體系，明確各層級成員企業的司庫管理職責與要求，明確資金全流程管理要求權限，并全部嵌入司庫管理系統，形成閉環落地。全面高效的司庫運營管理很好地推動了集團境內外全級次單位、全業務功能的上線運行、推廣部署和管理落地。

五、戰略成本管理——中國移動戰略成本管理的實踐與創新

據《財務管理研究》2022年04期，中國移動戰略成本管理的實際應用，體現在以下幾個方面：

（一）圍繞公司戰略目標，優化全面預算管理體系

全面預算管理是根據公司年度經營目標，在公司內部制定的以預算管理為主線全員參與的管理體系，以公司的整體戰略目標為出發點，本著收支匹配和權責利對等原則，通過科學合理的預算管理流程和組織保障體系，充分協調和合理分配公司的各項資源，對公司的經營活動從目標設定、預算編制、執行控制及分析，到考核獎懲的全面閉環管理。

1.成立由公司領導掛帥的跨部門全面預算管理委員會，明確預算編制及下達流程。由傳統的財務根據公司業績指標直接下達各部門預算的模式，調整為兩上兩下預算編制模式，通過文件或會議等形式組織布置各預算責任中心合理預測并編制預算，經市分公司會議決策通過后，以文件形式經相關主要部門會簽，由公司領導正式簽發下達至各責任單元。

2.強化預算歸口管理，明晰各職能部門和營銷單元職責。公司實行直線職能制組織機構的管理組織模式，同時采用“財務管理型”管控模式，實現對下屬7個營銷中心的管控，公司主要資源統籌和預算管理都集中在職能部門，7個營銷中心為生產單元。

3.剛性控制和柔性管理相結合，強化預算過程性管控。為確保在公司經營生產過程中的資源配置與競爭形勢、發展戰略及業務策略能夠有效銜接，各省市分公司實施動態預算管理，根據最新經營狀況，按月(季)度對重點財務和業務指標當月及全年完成情況進行滾動測算。在工作組織上，通過月度預算會議等形式進行落地，分析當前行業競爭態勢、研究公司經營策略、制訂對應資源計劃和通報前期預算達成。通過預算會議，預算部門對各自的預算達成情況做到心中有數，同時進一步統一思想，明確下一階段資源配置方案和具體要求等。

4.明確預算考核要求，閉環考核結果。預算考核分月度考核和年度考核，月度考核是將年度指標根據時序進度和營銷淡旺季分解到月，與團隊績效和個人績效、月度獎金相掛鉤。年終，根據公司經營業績考核辦法對下屬分公司進行業績考核，最終考核結果通過文件形式，經相關主要業務部門會簽后由公司領導正式簽發下達至各分公司，與分公司年度業績排名、團隊榮譽和員工年終獎掛鉤。

（二）引入成本標桿管理，推動全員降本增效

隨著公司收入增長放緩，剛性成本居高不下，未來面臨較大的盈利壓力，要樹立“一切成本皆可控”理念，分業務線條進行成本管控，強化對標逐優，將降本增效任務納入預算執行與效益管理范疇，將具體指標責任到部門、責任到人，強化成本精益化管理，保障公司利潤穩步增長。

1.推進對標逐優，強化激勵約束。各部門進一步推進與外部先進省、市公司的交流學習，通過對標逐優，改善短板，提升運營效能。完善激勵約束機制，將降本增效任務納入預算執行與效益管理范疇，對可控營銷費用、鐵塔服務費、“兩金”壓降和資本開支等涉及剛性管控要求的指標進行業績考核，對其他指標力爭壓降達標，對落實不到位的予以督導、通報。

2.及時總結經驗，推廣最佳實踐。各部門要定期跟蹤降本增效活動的開展情況，結合自身實際管理情況，鼓勵創新，引入先進經驗，積極推進各項降本增效工作，通過最佳實踐管理平臺推動優秀成本效益管理實踐經驗分享，確保工作落到實處。

3.建立動態機制，定期分析整改。各責任部門每月牽頭對全區范圍內，本專業條線的降本增效重點舉措落實情況、重點成本標桿完成情況、主要短板問題解決進展等進行動態跟蹤，并于每月10日前反饋至財務部。財務部在月度經營分析會上對標桿指標的完成情況，以及對標差異進行分析、展示，并提出下一階段整改工作要求。

（三）實施價值鏈管理，細化用戶維度效益評估

市場類營銷資源的投放主要通過營銷案實施，一個地市級營銷案涉及幾百萬移動用戶，營銷案最長周期可達36個月。對營銷案的設計和與之相配比的資源，從市場層面、產品層面和用戶層面進行多維度資源投入效益評估是實現營銷成本精細化管理的關鍵。

1.優化營銷案反饋機制，強化雙向及時溝通及效果改善。利用營銷案精準實施監控體系建設契機，優化營銷案反饋機制，由財務部定期提取異常營銷案明細發送至相關產品經理進行原因分析反饋及調整，對于違規辦理導致異常的及時核實整改。財務部與產品經理進行雙向溝通確認，確定原因分析及調整結果后，發送公司領導審閱。新模式下的反饋機制建立后，財務部與業務部門充分聯動，有效及時管控營銷案健康運營。

2.搭建營銷案日監控體系，有效前移管控工作和及時止損。從用戶維度出發，設置公式測算單用戶參加營銷案前后價值變動情況，對折后價值下降的營銷案明細觸發預警機制，對價值下降的用戶自動匹配各類分析維度信息，供產品經理快速定位原因及決策調整，提升產品經理反饋效率及營銷案改善效果及時性。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協助供稿）