管理會計案例索引（十一）

一、管理會計信息化——嵌入區塊鏈的跨組織管理會計創新

據《管理會計研究》2019年04期，隨著經濟全球化進程的加劇和新興技術的快速發展，跨組織管理會計關注的對象從企業內部活動轉向企業間活動，服務于跨組織整體的價值創造和競爭力塑造。區塊鏈作為一種具有普適性的底層技術框架嵌入跨組織管理會計，正依托龐大的分布式信息網絡發揮巨大的潛力。

案例一：2017年12月，中化集團能源互聯網小組應用基于數字提單和智能合約兩大支撐、以透明高效和安全穩定為特點的區塊鏈技術，完成從中東到中國的原油進口業務。這筆中國首單區塊鏈原油進口交易，成功實現了交易執行效率的大幅提升與交易融資成本的有效節約。2018年3月，中化集團旗下中化能源科技有限公司繼而應用區塊鏈技術完成從中國泉州到新加坡的汽油出口業務。這筆全球首單有政府部門參與的區塊鏈項目，不僅突破了石油貿易區塊鏈的場景落地，而且是全球首例在區塊鏈中涵蓋了大宗商品交易過程中多方參與主體的應用，參與主體包括中化集團下屬子公司、中國檢驗認證集團、海關、銀行、船東及貨代公司等。中化集團先后兩次基于區塊鏈技術開展原油進口業務和進行成品油出口交易，標志著中化集團在區塊鏈技術領域的深度應用，以及在能源化工進出口貿易領域嵌入區塊鏈的成功檢驗。

案例二：四川長虹基于區塊鏈的跨平臺互聯方案。2012年，長虹提出擁抱互聯網的智能化戰略與業務轉型，下屬子公司四川虹微技術有限公司提出“基于區塊鏈的物聯網跨平臺互聯服務”方案?？偟膩碚f，該方案共涉及五個類型智能合約的組合使用，包括物聯網護照合約、激勵規則合約、信任規則合約、平臺互聯合約和用戶場景合約。該方案在以區塊鏈為底層技術支撐的物聯網環境下，構建區塊鏈網絡中不同平臺和設備之間的信任關系，每個智能設備都將依據物聯網護照合約得到一張“物聯網護照”。如果用戶需要設備跨平臺互聯，響應平臺會根據互聯合約為觸發平臺簽發簽證，每臺設備都會由信任規則合約基于聯動歷史進行相關授權訪問，每次聯動操作的執行都將作為信用管理的基礎和激勵機制的依據，放入激勵合約以保持平臺之間的有機生態平衡。值得注意的是，該方案主要借助聯盟鏈實現跨平臺聯動，即實現運營服務平臺、監管機構和檢測機構等多個主體之間的數據互聯互通與信息共享，借助可編程和自動執行的智能合約，達成多個業務主體間的聯動合約組合，即達成一系列各方意志公平體現并可安全有效執行的合約。

類似于以上的區塊鏈應用案例，至少傳遞出兩個方面的信號。一是區塊鏈技術是大數據時代的新型互聯網技術，體現的是一種全新的“分布式”思想，會給企業的經營和管理帶來獨特的技術支持，對企業重構價值流通鏈條，進而實現信息與價值的同步傳輸起到關鍵作用。二是理論界經常提及的企業管理會計常聚焦于組織內部的管理活動，而在區塊鏈和跨組織關系的影響下，其定義邊界越來越模糊，過于局限的概念內涵無益于管理實踐。因此，企業跨組織管理會計理論與實踐必須思考區塊鏈技術帶來的挑戰與變革。

二、管理會計報告——渝富集團管理會計駕駛艙的構建與應用

據《財會月刊》2019年24期，在搭建管理會計駕駛艙之前，渝富集團已建成了財務、OA等管理信息系統，這類信息系統主要以財務會計信息為主導，多是“事后報告”，過多的專業內容和術語使得非財會管理人員難以理解，信息溝通的時效性較差。集團高層目前看到的管理數據還主要集中于幾個關鍵指標，以財務指標為主，具有粗放、概括性強的特點，信息顆粒太粗，不夠精細，其作用有限。集團內部始終存在信息集成多部門、信息溝通多口徑的問題，極易使高層管理者感到迷茫。數據多是利用手工匯總，偏重于事后數據分析，數據缺乏融合，無法進行實時動態管理，信息共享不健全，從而影響戰略落地等。

為解決上述問題,按照“云平臺+云應用+云終端”的建設思想，構建了一個綜合信息化平臺系統。渝富集團所建設的“智慧渝富”管理會計駕駛艙系統全面整合了企業現行財務數據指標分析、風險管理控制體系、各項投資管理制度、績效考評體系等，通過引入信息技術革新、大數據、云計算、商業智能，打造了基于“兩平臺、三中心、四統一、五主體”的可視化管理會計工具，極大地提升了管理會計系統的內容與功效。

（1）兩平臺，即基礎平臺與風險控制平臺?；A平臺對接所有業務流程，實行身份認證，促使門戶與業務全面融合，進行經營活動業務的一體化管理；風險控制平臺則主要進行運營風險度量管理、合規性管理與風險預警管理等。

（2）三中心，即建立以業務活動、業務審批和數據采集為要點的三大中心，實現智能整合，業務財務為統一驅動。

（3）四統一，即登錄門戶統一、數據采集精準度統一、業務審批標準和系統架構統一運行，進而實現權責明晰，各管理主題下有充分的數據支撐，提高決策效率。

（4）五主體，即集團母公司、子公司、國資委、組織部和被投資企業五個相互聯系的主體。該智能駕駛艙能夠滿足用戶資金安全保障、制度管理規范、風險防范預警、內部控制以及決策分析支持等多重需求，以推進集團管理的信息化、科學化和現代化。

“智慧渝富”管理會計駕駛艙系統是一個基于“大智移云”信息化環境，形成的集解析過去、控制現在、籌謀未來等功能于一身的“后視鏡+儀表盤+導航儀”管理會計駕駛艙。該系統以實時動態的企業經營活動數據作為核心，從集團內部管理者的職責權限與決策目標出發，對相關數據進行充分挖掘、清洗、轉換、集成，區分管理主題進行科學建模分析，分數據平臺進行多樣化展示。該系統簡化了匯報層級，并以簡潔的圖文、清晰的信號指標展示了業務、項目等的情況，便于管理者及時了解。同時，具有“智能分析、兼容拓展”的特點?；凇按笾且圃啤睂祿M行海量挖掘、智能抽取、深度解析，再創建數據庫，解決了數據協同共享的難題，有效規避了信息孤島癥結。通過“全過程、全方位、全天候、全覆蓋”數據挖掘、處理、轉換及存儲，可在大量無序的數據中發現有利的趨勢和模式，提高管理會計的決策能力、決策效率。

“智慧渝富”管理會計駕駛艙系統重構了管理會計模式。管理會計駕駛艙2.0版本將“后視鏡+儀表盤+導航儀”功能，實時嵌入企業價值鏈和業務活動的全過程，借用商業智能解決方案，以大屏端、手機端與PC端三種終端實時反映，輕松實現了隨時隨地多角度、多側面的關鍵指標觀察、企業運行監控、決策支持的鳥瞰式智能管理?！爸腔塾甯弧惫芾頃嬹{駛艙系統具有高度的前瞻性，其全方位的數據采集、多維度的指標管控體系、充分全面的三種終端實時可視化，不失為一種數字化智能管控與決策的新模式、新機制。

三、績效管理——吉利汽車的責任利潤中心建設與績效考核

據《財務與會計》2019年23期，面對汽車制造競爭加劇，集團業務急速擴大、銷量快速增長和客戶需求多元化的情況，吉利汽車集團（以下簡稱吉利汽車）2010年開始探索采取利潤分離的管理會計責任中心，即產品線責任利潤中心管理模式，提高經濟效益。該模式核心思路是突破傳統的組織結構，以市場為導向，以經濟績效為目標，為企業內部資源協調、運營控制、業績評價和員工激勵等提供業務決策依據，明確責權利，衡量和評價經濟成果。責任中心管理模式以每一個量產車型利潤為目標構建，依據其產品、顧客、地區或銷售渠道來建立核算網絡并配置人、財、務的分權組織。吉利汽車把責任利潤中心管理模式全面推廣至銷售、研發、采購、量產新基地，同時開展相關職能專項經營體建設。

（一）經營體建設

經營體是企業根據核心業務流程劃分的“經營鏈”，是可以獨立核算的最小組織。這一管理模式核心要素是明確資源量化，確立內部交易價格體系和建立完善的信息系統。經營體的推進使得銷售模塊中的營銷人員享受市場占有率及銷量提升帶來的收益；研發模塊中的研發人員的收入和新品研發進度和市場表現密切掛鉤；制造模塊中所有制造人員不斷實現資源利用最大化、成本最小化，分享質量提升、降本增效等帶來的經營收益。同時績效考核、薪酬評價與分配體系逐漸完善，在激活整體組織的活力方面效果顯著。

以制造經營體為例，各制造類公司根據核心業務流程劃分“經營鏈”，將企業員工劃分為若干可以獨立核算的最小組織單位——經營體，而經營體之間通過內部價格進行工廠各工序間的交易合作，將每一個經營體作為業績核算單位。產品在不同的經濟體之間流轉，從而構成整個經營鏈。經營體考核強調“物料和能耗的節約以及效率的提升”，主要考核指標包括成本的節約、效率的提升、產品質量的提升、作業面積的節約、人員的減少、工裝設備使用壽命延長、員工技能提升，等等。

（二）責任利潤中心的績效考核

1.責權利下沉，激發基層責任單元活力

激發基層責任單元活力，責權利下沉是吉利汽車責任利潤中心建設過程的DNA。通過劃分經營體核算單元，采用去行政化、職能化的手段強化基層的專業化能力，重構了任務到位、資源到位、激勵到位、直面市場的責權利一體化運營體系。通過不斷優化的內部勞務及資源使用的內部價格結算體系，強化了各產品線基于毛利的業績目標；將可管、可控、可提升價值創造能力的各類資源下沉到基層責任單元，賦予基層責任單元與此相關的人財物管理權，實現“目標、資源、權利、激勵”縱向穿透。同時，管理會計工具配合績效管理，建立簡單、直觀的考核激勵機制，以績效激勵價值創造和任務目標確保配套各項改革的資源包、任務包、權利包到位，達到激發基層經營團隊活力的目標。此外，采用行為紅線控制基層責任單元風險，利用財務共享、信息系統等手段實現資金流、物流的分離，在資源下沉的基礎上，實現了公開、透明、實時的業務活動管控。

（二）績效考核+激勵驅動，確保奮斗者文化落地

吉利汽車經營體牢牢把握崗位、績效和薪酬三個核心要素，獲得了企業發展和員工成長、業務增長和員工獲益的雙贏局面，同時有力確保了吉利汽車“以奮斗者為本”文化落地。首先，以績效機制確保各單位核心業績基本目標的達成，一旦確認某個因素成為發展瓶頸，就及時調整并改進，使得企業各經營體在不斷優化的業務設計下精益求精，確保企業當前運營達到目標績效，實現企業戰略的目標收益。其次，以經營體機制鼓勵各業務實現增值及挑戰目標達成，即在現有的業務設計下精益求精，在新的業務設計下創造價值。如銷售經營體設置超額獎項激勵員工“高壓力、高績效、高收入”。在實現基本的績效目標后，激發潛能，挑戰更高層級的目標/收益水平。

吉利汽車的產品線責任利潤中心是成本會計和管理會計的有機結合。依托經營體，設計出各利潤中心盈虧分析模型和會計處理方法。同時分清經濟責任，獎懲分明，進一步把成本管理重心從制造成本逐步轉移到戰略總成本。該模式改變了制造企業重核算、輕管理，重對外財務數據披露、輕對內管理數據分析，重產品成本計算、輕經濟責任考核的傳統成本管理模式。

四、數據中臺——通威股份基于數據中臺的數據賦能體系

據《管理會計研究》2019年10期，2018年年底，通威股份開始進行新一輪的數字化轉型。通威股份數次信息化轉型升級，其核心是要契合公司的戰略轉型，從根本上解決公司的效率、細節和速度問題?！靶蕸Q定效益，細節決定成敗，速度決定生死?！币胩岣咝剩龅焦芾淼木毣?，提升IT部門對業務變化的響應速度，通威股份就必須建立一套能實現敏捷、實時、智能、場景化數據應用的數據中臺賦能體系。

通威股份的數據中臺體系主要包括數據采集、數據計算、數據服務、數據應用幾個層次。在數據采集層和數據計算層，數據倉庫等技術的應用，主要意在對數據進行治理，實現數據的標準化。在傳統的信息化架構下，企業的IT體系由一系列套裝軟件系統構成，比如ERP系統、CRM系統、SRM系統、HR系統等。每一個系統都有一套完整的結構，包括用戶管理、權限管理、表單管理、流程管理、報表管理等。這些系統彼此獨立，大量財務數據和業務數據重復、凌亂地散落于企業的各類信息系統平臺中，形成了大量數據孤島。在數據中臺體系下，首先會將存在于企業ERP、SRM、FSSC、BPM、HR等系統中的分散、凌亂、標準不統一的數據收集，通過應用ETL技術、內存計算等新技術，對數據進行抽取、清洗和轉換，通過實時的分類、整理、加工，使其成為清晰有序、有條理、有脈絡的有用信息，加載到數據倉庫中，并經過數據集市/加速，進行數據建模，以此形成服務化的數據應用。

數據應用層主要聚焦于對數據的應用和展現，數據模型可以共享到這個層級中并實現復用，幫助企業展開主題分析，賦能企業業務、賦能產業鏈發展。企業可將數據融入企業具體的業務經營場景中，基于豐富的數據模型開展場景化應用，如產銷協同分析、投資分析、銷售分析、采購分析等。從本質上來看，場景化分析是通過從數據采集和計算層級中實時接入的有用數據，基于豐富的業務模型開展數據應用。不是所有的業務場景都需要場景化分析。企業可基于對業務場景的深刻理解和對業務痛點的清晰洞察，選擇一個或多個場景開展場景化分析，并隨著業務的開展隨時調整或拓展場景化分析的領域。

數據展現則主要聚焦于以多樣化的形式展現數據分析應用的結果，如管理駕駛艙、數據大屏、移動APP等，系統可以根據不同用戶在不同場景下的需求調整合適的展現方式，實現數據的可視化。如在數據駕駛艙界面，企業管理層可即時掌握銷量、收入、利潤及人效等相關指標，并能通過考核、經營或財務等多種角度，監控和分析企業經營的健康狀況。同時，運用目標管理、對標分析及設計思維等方法，簡化數據可視化展示，讓經營決策更高效。為了提高對數據的應用水平，通威股份基于具體的業務場景和角色，強化了部分角色的數據化應用。例如，在移動銷售應用中的數據應用場景中，對總經理、市場部經理、業務代表等營銷人員而言，他們不僅可以實時了解公司具體某項產品的銷售進度，對市場營運進行洞察，而且可以了解銷售人員自身銷售指標的完成率和增長率、自己在公司內部的績效排名等。

除上述標準化、場景化的業務形態外，企業在經營過程中，往往會面臨一些離散型的數據應用場景，需要系統提供某個離散型信息輔助決策。例如，員工或者管理層在業務開展過程中或許想知道，哪種類型產品今年銷量最好、哪位業務員今年業績最好？在傳統模式下，要回答這些問題往往需要查詢大量報告或報表，來獲取相關數據或結果。為了提升對此類信息的利用效率，提高用戶對數據獲取的便捷性，通威股份依托數據中臺進行了創新性的應用，如“智答”功能，如員工想要獲取某類信息時，可以利用語音或者文字交互，采用類搜索引擎的方式向系統進行提問，系統理解問題并在后臺數據庫中探索數據，隨后以適當的形式呈現給用戶。

五、預算管理——中國農業發展銀行：政策性銀行預算管控機制的構建

據《中國管理會計》2019年02期，中國農業發展銀行（以下簡稱“農發行”）將全面預算管理視為基于全行總體戰略，采用適合的預算方法編制的、以履職成效和經營績效為核心指標、與經營目標高度契合、業務財務深度融合的預算管理模式，涵蓋資產負債全方位，貫穿經營管理全過程的預算體系。農發行的全面預算管理是從全方位、全過程和全覆蓋三個維度進行構建的。全方位主要體現全面預算管理與戰略管理的銜接與落實；全過程主要體現全面預算管理對業務經營過程的事前預算編制、事中預算執行監控和事后預算實施結果評價與反饋；全覆蓋主要體現全面預算管理需要覆蓋機構、人員、業務和財務的各個方面和環節。

基于中國農業發展銀行的預算管理實踐，可以探討政策性銀行預算管控機制構建的幾個核心問題：

（一）兩類業務經濟增加值目標是全面預算管理的核心

全面業務分析與決策支持流程的首個節點是以目標經濟增加值作為預算分解的起點，從總分兩個層面進行規劃?？傮w規劃是基于管理會計計量結果，全面剖析全行機構、區域、責任中心、條線、產品等多個維度的業務量、收入、成本、風險、資本、稅收、經濟增加值等要素，量化全行各維度經濟增加值及調節目標?？紤]宏觀經濟環境與國家政策導向，對全行新增業務經濟增加值進行總體規劃。

政策性業務目標規劃是在支持國家戰略既定任務目標的前提下，依據政策性業務規模，基于管理會計模型的EVA分析與規劃，充分考慮管理會計模型量化財務可持續性的要求，優先確定政策性業務增量范圍和EVA補給目標。

自營性業務目標規劃是在滿足監管要求的基礎上，基于管理會計模型對各維度全景數據決策分析，量化“價值創造”范圍，確定自營性業務增量范圍和EVA供給目標。

（二）兩類業務預算目標分解配置

預算目標配置是指在總體政策性目標與自營性目標平衡的前提下，對目標進行差異化與精細化的分解，以滿足社會效益與經濟效益的并重并逐級傳導。

政策性業務目標分解：總行根據業務現狀與國家政策目標將政策性業務經濟增加值目標分解下去。根據不同的區域、機構、條線、客戶群等維度進行差異化的分解政策。聚焦重點戰略地區、戰略條線、戰略客戶群進行EVA目標配置，保障重點任務的完成。如：對于重點戰略業務或地區，在各項成本的規劃明晰的情況下，經濟增加值可以小于零，以確保服務國家戰略目標。

自營性業務目標分解：自營性業務目標分配側重于在保障履職前提下，以實現資本管理回報的“相對價值最大化”。

（三）制定兩類業務差異化的考核目標

總行按照EVA預算目標分解結果制定各分行、條線的資源考核目標，根據不同地區的政策任務和資源稟賦實施差異化發展戰略，采用差異化的關鍵業績指標，形成激勵引導的內驅力。政策性銀行以服務國家戰略、創造社會效益為主要發展目標，基于戰略目標與運營機制的不同，考核辦法與商業銀行亦有所差異。在考核評價指標設計方面，不同于一般商業銀行的經濟利潤考核目標，要兼顧財務指標與非財務指標，對政策性業務與自營性業務區別管理與考核，對政策性業務的考核需要更多地關注考核對象的履職能力，比如考慮工作量指標，過去的一段時間里，投放貸款能夠覆蓋并帶動多少建檔立卡貧困人口，完成了多少政策扶持業務量等；從資本占用看，政策性業務（尤其是政策指令性業務）資產的風險權重相對較低，需要占用的資本相對較少，自然地，在EVA考核上所采用的經濟資本成本率相應較低；換句話說，在等量的政策性業務資產和自營性業務資產貢獻等額的凈利潤的情況下，政策性業務資產的EVA值較高。對自營性業務的考核則與商業銀行趨同，更多地考慮業務的經濟效益，在EVA考核中，所采用的經濟資本成本率較政策性業務高。

基于以上考核管理的差異，根據考核方法的不同，各相關業務系統要能夠提供更為精細的考核信息，除了賬戶基礎信息及盈利信息之外，還應包括工作量、資金投向與產出等主要相關信息，從另一個角度講，這些信息也向監管部門展現了政策性銀行服務國家戰略所做的努力。

（四）戰略傳導與預算目標分解

戰略的傳導分解指通過管理會計責任中心，把EVA預算目標與考核目標分解到各責任中心、條線、產品、客戶群、每個員工等經營管理的各個責任單元，是預算管理活動的起點。

在預算目標優化方面，全行建立機構、條線、產品、客戶等多維度預算責任中心?？傂邢逻_各分行預算目標，分行根據總行下達的目標分解結果配置各分支機構、業務條線、產品、客戶的預算目標與業務執行計劃。

在考核目標方面，各部門、機構、條線、員工均需按照預算目標分解落實到每個責任單元，對每個責任單元預算目標完成情況進行考核，為獎懲制度的實施和工作改進措施的形成提供有效的支撐。

（五）預算執行監測與動態調整

政策性銀行以服務國家戰略為中心，政策性業務的落實至關重要，這就需要保證能夠對任務完成目標進行準確地傳導與精確地把控，確保政策執行效果。執行情況監測與決策調整是指從業務經營、成本控制等方面對發生的經營活動進行監測，過程中進行目標差異分析、控制和矯正偏差，使之能達到或符合預定的目標和標準。

政策性銀行對機構、區域、客戶等維度建立月度、季度、年度預算執行監測體系。對各維度下政策性業務的社會效益與自營性業務的經濟效益完成情況進行監測，對重點戰略任務進行全方面監測，對其周期性經營成果進行多層級跟蹤，隨時掌握了解業務的發展情況，并在周期內進行目標差異分析，控制和矯正偏差，使經營活動朝著既定的戰略目標逼近。

（六）考核評價與戰略優化

考核評價與戰略優化主要是通過現有預算管控機制評估戰略規劃執行的實際效果，優化機制的有效性，對業務全過程進行驗證。與事前戰略決策的量化分析形成效益閉環，進一步強化執行者的執行力，提高資源配置的效率，進而促進銀行整體戰略優化?？己嗽u價方面，通過預算執行結果和其他考核關鍵業績指標的實際表現衡量關鍵業績指標設置的適當性，檢驗經營戰略的合理性，促進戰略優化。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協助供稿）